Що таке команда?

Що таке команда і чим вона відрізняється від команди

Погодьтеся, перш, ніж робити команду, важливо на самому початку для себе визначити, а що таке команда. Від цього залежить і те, що побудуємо в підсумку.

Часто відбувається плутанина, коли під командою починають розуміти всю компанію. Ми поділяємо ці поняття. Якщо йдеться про компанії цілком, то тоді це про командного корпоративної культури. Ви не будете робити зі всіх співробітників своєї компанії одну команду. Ви будете вводити в корпоративну культуру вашої компанії компетенції командності. Тобто створювати пріоритетність спільної роботи по відношенню до індивідуальної.

Корпоративна культура командності – це вироблена система поведінки персоналу у відповідності з корпоративними цінностями для ефективного вирішення цілей компанії.

Як правило, керівники роблять малі команди, тобто це можуть бути команди проекту, Agile-команди управлінські команди. Ми вивели таке визначення малої команди.

Команда – це керований стан малої групи, яка володіє навичками самоорганізації і живе за внутрішніми правилами, виробленимидля ефективного вирішення командних завдань.

Команда – це керовано розвивається мала група, яка проходить певні етапи і постійно вдосконалюється для ефективного вирішення командних завдань.

Ні одне визначення – наше або той, якого ви будете дотримуватися, не є абсолютно повним. Тому ми додали більш докладний опис команди до основного визначенням. Це внесе більшу ясність в розуміння, що таке команда і чим вона відрізняється від усіх інших об’єднань.

Основні риси командної роботи

Команда створюється під ваші командні завдання. Коли команда їх досягає, вона більше не потрібна. З’явилися нові завдання – ви створили нову під них команду, змінивши склад, чисельність. Таким чином, ми робимо процес створення команд оперативним, технологічним і обмеженим по часу. І це важливо! Є один психологічний ефект – люди підвищують свою результативність, коли розуміють, що обмежені за часом.

Вам не потрібно підбирати «досконалих співробітників» під командні завдання. У команді вони будуть доповнювати один одного. У якихось ситуаціях, і замінювати один одного, якщо це буде можливо. Здатність самостійно перерозподіляти внутрішньогрупові функції і гнучко їх міняти – важливі показники командної роботи.

Співробітники в команді поступово приходять до спільного розуміння ситуації і погоджують способи її досягнення. Для цього вони виробляють внутрішньокомандні процедури взаємодії і беруть відповідальність за кінцеві результати.

Що командами не є?

Це важливо, так як ми часто чуємо від керівників такі висловлювання: «неефективна команда», «ця команда працює тільки на себе», «слабка команда», «співробітники в цій команді не активні і не самостійні».

Швидше за все, керівники говорять не про командах, але звикли будь-які колективи називати командами.

Важливо виділити основні ознаки некомандного поведінки, щоб розуміти, з чого почати і до чого приходьте у створенні команди. А також, розрізняти команди і робочі групи.

Основні ознаки некомандного поведінки

• У членів колективу переважають особисті цілі над груповими. У діяльності це маскується різними способами – від агресії до прихованого саботажу. Агресія проявляється в тих випадках, коли співробітників змушують робити те, що не відповідає їх особистим цілям, але є цілями компанії.

Наприклад, у працівника може бути особиста мета – матеріальне благополуччя при мінімальних зусиллях на роботі. Як тільки від нього починають вимагати ефективної роботи, він вдається до різних способів відходу від цього. Такий працівник може вдаватися до пліток, підставити по відношенню до того, хто вимагає від нього роботи. Він може показувати бурхливу діяльність, не приводить ні до якого результату. Результативність його відділу і компанії в цілому його мало цікавить.

2. Немає общегрупповой відповідальності. Співробітники тяжіють передати відповідальність за результат керівнику або перекласти на інших співробітників або інші підрозділи.

3. В колективі відсутня самоорганізація по відношенню до робочих завдань. Співробітники чекають наказів і постановки завдань від керівника. Після цього вони очікують розподілу функціоналу і навантажень. При цьому ті ж співробітники можуть дуже ефективно організовуватися для проведення спільного відпочинку, свят і т. п.

4. Спілкування співробітників поверхнево в рамках прийнятих норм і правил поведінки. Правила можуть бути привнесені «зверху» – керівництвом. Їм же вони і контролюються. Негласні норми поведінки виробляються всередині колективу за принципом найбільш комфортного виживання в умовах, що створилися.

Іноді правила приймаються групою шляхом голосування. Будь-яке голосування – це вибір з найменшою особистою відповідальністю і, як правило, не кращого, а більш безпечного рішення.

Останнім часом ми все частіше стикаємося з декларацією керівництвом про перехід на Agile цінності в компанії, але це залишається лише на словах. Наприклад, в одній відомій компанії керівник стверджував, що вони вже працюють за Agile, але в цей же час говорив про проблеми в колективі – «нам потрібно виробити у співробітників навички відкритого обговорення власних помилок». Ця фраза показує, що перехід на нові цінності в компанії не здійснено. Можливо, вони в стадії переходу. А може бути перебувають у своїх ілюзіях про поділюваних персоналом нових цінностях.

5. Криза у взаєминах у колективі виражається в конфлікті проти когось. Співробітники не готові і не хочуть розкриватися, висловити особисті цілі, відкрито показувати власні амбіції. Все це ретельно приховується. Вони комфортно себе почувають в умовах знаходження внутрішнього або зовнішнього «ворога», тобто того, хто не приймає їх норм поведінки або є «слабкою ланкою». Проти «ворога» співробітники ефективно об’єднуються. Об’єднання для досягнення цілей підприємства в такому колективі підміняється об’єднанням проти когось.